Не боги горшки обжигают

...или "почему интернет-порталы по платежным терминалам плодятся с невероятной быстротой"

Причина - наивная надежда мгновенно озолотиться, не прикладывая особых усилий и не обладая достаточным опытом.

Обычный калибан, видя чужой успех, ломится в эту же нишу. Рассуждает он примерно так: "если другой смог, почему бы и мне не попробовать. Не боги горшки обжигают". Простая мысль о том, что для успеха нужна свежая и мощная идея, в голову калибана в этот момент не приходит. "Взять готовое всегда легче, чем придумать свое".

Болезнь таких ресурсов - жуткий непрофессионализм.
Читаем на главной странице, например, этого http://terminal-kiosk.ru/index.php:

Цитата:

Наверно каждый из нас когда нибуть пользовался пополнением счёта мобильного телефона через платежные терминалы. ... Это очень удобно, когда нет времяни идти в банк или салон связи. У добство платежных терминалов ещё в том, что они всегда подрукой .....

В абзаце из трех строк - 5 опечаток/грамматических ошибок. Стилистику - не рассматриваем даже.

Продвижение этого сайта заключалось в том, что они собрали e-mail`ы участников рынка с kiosks.ru и сделали рассылку по этим адресам. В рассылке обещали вложения в раскрутку сайта и прочие блага для участников... Этими обещаниями все и закончилось.

На самом деле, сайт сделан поставщиками термоленты. Они в свое время пытались рекламироваться на форуме www.kiosks.ru/YAF/. Но как-то не сложилось. Вот придумали сделать себе собственный портал. Уж лучше бы "кулубнику торговали".

Давно говорю: "Каждый должен заниматься своим делом".

Еще мысли на эту тему.

Взято здесь:
http://dolboeb.livejournal.com/1228302.html#cutid1
Пишет Anton Nossik ([info]dolboeb)
@ 2008-05-12 00:43:00

Разруха в интернет-бизнесе

Хочется когда-нибудь написать исследование о разрухе в интернет-бизнесе.
Но обстоятельный текст на эту тему занял бы часов 8 непрерывного сочинения, а их нет, и не предвидится.
Поэтому принял компромиссное решение: накидаю, пожалуй, тезисов, которые всякий, владеющий темой, волен развить, либо оспорить.

• Разруха как способ корпоративного бытования интернет-компаниям присуща изначально.
• Определение разрухи очень простое: это когда каждый менеджер (и/или акционер) много и охотно занимается не своим делом. Когда стратегию развития сервисов определяет портфельный инвестор, редакционной политикой занимается исполнительный директор, штатное расписание технической службы определяет финансовый отдел, программируют дизайнеры, программисты в отместку вносят свои коррективы в дизайн, рекламой торгует пресс-служба, баннеры в свободное время рисует сисадмин, ценовую политику определяет редакция, а пресс-релизы сочиняются совместными усилиями треугольника CEO+COO+CTO. За маркетинг и партнёрства в такой схеме отвечают, как правило, все, кому не лень, а за поддержку пользователей — никто.
• Разруха уходит корнями в середину 1990-х, когда у истоков ныне лидирующих интернет-проектов стояли команды из одного-двух-трёх энтузиастов. Каждый из первопроходцев вынужден был параллельно решать в компании все основные вопросы, связанные с программированием, дизайном, штатом, бухгалтерией, хостингом, арендой, юридическим сопровождением, поддержкой пользователей, маркетингом, рекламой и продажами: денег проекты не приносили, и спихнуть непрофильную нагрузку было не на кого. С тех пор у пионеров осталось представление, что не боги горшки обжигают, и привычка иметь своё авторитетное мнение по вопросам из любой сферы бизнеса компании, от дизайна кнопочек до АХЧ.
• Следом за пионерами в успешные проекты пришли инвесторы первой волны — биржевые спекулянты, рассчитывавшие за несколько месяцев накачать компанию шумными инвестициями, чтобы потом с хорошей премией спихнуть её стратегам. Инвесторы первой волны поглядели, как лихо пионеры решают все вопросы, от дизайна кнопочек до АХЧ, и им тоже подумалось, что не боги горшки обжигают. Спекулянты быстро выработали собственное мнение по любому вопросу, и стали сами всем рулить, оттерев пионеров. (К счастью для Отечества, они не перенесли этот подход на ГОКи, НПЗ и ЦБК, где им также доводилось владеть пакетами акций.)
• Хотя по ходу накачки любой интернет-компании инвестициями в штате начали появляться профильные специалисты, от аналитиков до завхозов, делегировать им полномочия в предметной области и пионеры, и акционеры полагали ниже своего достоинства.

Мне всегда хотелось верить, что все эти занятные особенности функционирования стартапов уйдут с годами в прошлое. Зачастую такая надежда оправдывается. По мере роста любой корпорации потребность в разделении сфер ответственности начинает ощущать даже такой менеджер, который ещё месяц назад, до госпитализации, пытался рулить всем и сразу. В некоторых компаниях так оно и случилось. В другие проекты культуру делегирования полномочий принесли стратеги, инвесторы второй волны и консультанты. В третьих с течением лет произошло серьёзное замещение кадров, и люди с неинтернетовской привычкой к специализации возобладали явочным порядком. В четвёртых менеджмент старой школы изначально мечтал делегировать полномочия специалистам в разных областях...

Так что разруха в принципе преодолима.
Тем не менее, время от времени приходится всё же наблюдать, как на тех же граблях универсализма лихо отплясывают менеджеры вполне успешных стартапов, созданных за последние 2-3 года. И закрадывается мысль, что не в наследии 1990-х тут дело. А в таком стиле менеджмента (определяемом, возможно, даже личностными особенностями), при котором руководитель, почуяв успех, оказывается просто не в состоянии делегировать полномочия. Он от этого теряет вес, аппетит, и хуже спит. В результате случается видеть ситуацию разрухи воспроизведённой в самых неожиданных условиях. Впрочем, говорят, что такая «болезнь роста» у компаний, руководимых control freaks, не только интернетовским стартапам свойственна.